sábado, 27 de febrero de 2010

1.2.3 MÉTODO DE ELABORACIÓN DEL MODELO (BISCA)


1.- ANÁLISIS: Aquí la persona encargada de la planeación (administrador), tiene la responsabilidad de dar un diagnóstico de la empresa, para ver en que esta fayando o que le falta para poder tener mayor competitividad.
2.- PROPUESTAS: En la segunda fase ya que se ha analizada la organización se dan varias propuestas que le pueden ayudar a mejorar antes de que tenga un mayor grado de deterioro o pueda llegar a fracasar (quebrar).
3.- ACCIÓN: En este último paso, se lleva a la práctica o mejor dicho se ejecutan los cambios para su mejora, aquí se van a realizar los cambios de acuerdo a como lo

Competitividad Empresarial
Metodología. El Modelo Biasca


* Implementación de Estrategias
* Cambio Drástico, Discontinuo, Intencional para Transformar la Empresa
* Cambio Continuo para la Renovación Empresarial
* Cambio y Desarrollo de la Estructura Organizacional
* Gestión de Cambio. Intervenciones
* Administración de la Transiciones después de realizadas Fusiones, Adquisiciones o Alianzas
* Administración de la Creación de Valor
* Mejora de Productividad. Reducción de Costos

El mundo ha empezado el Tercer Milenio hablando de cambio, porque las organizaciones necesitan más, y no menos cambio. Diferentes estudios han mostrado que los resultados de los esfuerzos de cambio distan de ser satisfactorios. Por esa razón se ha elaborado un modelo integral, interdisciplinario y práctico de tres fases, para buscar una transformación precisa que mejore sustancialmente los resultados de la empresa.

EL CAMBIO

Facetas y Nombres

Para sobrevivir, para prosperar, las empresas deben adaptarse a los cambios del entorno. Un entorno difícil de predecir, en cambio veloz, crecientemente competitivo y mucho más exigente (los clientes, los accionistas y la comunidad pretenden cada vez más).
Por ahora se llamará simplemente “cambio” tanto a la adaptación al contexto como al esfuerzo por mejorar. Cuando se quiere enfatizar la profundidad de ese cambio, se lo llama “transformación”.
Esta diferencia se aclara más adelante.

El cambio tiene diferentes facetas. Puede ser deliberado (intencional, planeado) o accidental (casual, no planeado). Su magnitud puede ser grande o pequeña. Puede afectar a algunos o muchos elementos de la empresa. Puede ser rápido (abrupto, drástico, revolucionario) o lento (continuo, evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza significativamente diferente (cambio fundamental o cuántico) o el nuevo estado puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos (cambio menor o incremental).

1.2.2 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN


PRINCIPIOS DE PLANEACION
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.


Este tipo de modelo tradicional se presenta en la mayoría de las organizaciones en donde las amenazas y las negociaciones son cada vez mas fuertes, por lo mismo las organizaciones requieren de mucha información y estrategias para crear una protección que les permita tener una ventaja competitiva, obtener utilidades para reinvertir en investigación y desarrollo, financiar una estrategia de precios o para invertir en otros negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:
1.
2. Economías de Escala. Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.
3. Diferenciación del Producto. Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
4. Inversiones de Capital. Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
5. Desventaja en Costos independientemente de la Escala. Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
6. Acceso a los Canales de Distribución. En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
7. Política Gubernamental. Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

1.2.1 CONCEPTO Y OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA


La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa.

Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia.
La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.

1.2FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA


Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.

1.1.1CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD Y ELEMENTOS QUE DAN COMPETITIVIDAD A UNA EMPRESA

COMPETITIVIDAD: Es la capacidad que tiene una organización pública o privada , con fines de lucro o no, de mantener sistematicamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar y mantener una posición en el ámbito social, económico y comercial.
VENTAJAS COMPARATIVAS: habilidades, conocimiento, recursos, ideas y atributos. Todo esto es con lo que cuenta la empresa y de las que pueden carecer sus competidores y que les permite un rendimiento mayor a otros.

UNIDAD. I 1.1AMBIENTE COMPETITIVO




El ambiente competitivo de hoy en día, y el uso constante de Tecnologías de Información basadas en Internet ha llevado a las empresas a desarrollar nuevas estrategias de negocio, para lograr una ventaja competitiva ante las demás organizaciones.

Hoy en día el proceso de las decisiones de compra está básicamente basado en estímulos con respecto a la reacción del cliente y a su vez por las características del mismo, el ambiente que lo rodea, la tecnología, y la logística que existe para que él pueda realizar su compra. Por otra parte, es importante también para las empresas, no sólo evaluar el comportamiento de sus clientes, sino también el ambiente competitivo del cual se rodea, es decir conocer a sus competidores para tener éxito.
Esta fase analiza 2 puntos basándose en otros modelos de apoyo:
Comportamiento: Actualmente el consumidor o cliente representa un punto clave en el negocio. Del comportamiento del cliente se derivará el comportamiento futuro del vendedor, es decir la empresa proveedora del servicio.
Ambiente competitivo industrial: hace referencia al modelo tradicional de Porter, para análisis de los competidores. La amenaza sobre nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores y las amenazas de los productos sustitutos.

miércoles, 24 de febrero de 2010

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video planeacion estrategica

INTRODUCCION

De la maeteria de Planeacion estrategica espero aprender las bases para poder utilizar la planeacion estrategica en la vida laboral y la cotidiana ya que teniendo claro el camino que se deve seguir es mas facil lograr los objetivos ademas de poder ser mas competitivo en mundo cambiante como lo es hoy.Ademas de aprender a utilizar las diferentes herramientas electronicas que tomamos en cuenta come es el mindjet, los foros de discucion y el propio blog.